Методология подготовки и проведения аттестации персонала

 

 

В последние годы появилось немало нормативных документов по проведению аттестации. Тем не менее руко­водители библиотек считают, что методология подготовки и проведе­ния аттестации применительно к работе библиотечного персонала остается недостаточно разработанной.

Интерес руководителей библиотек к вопросам аттестации зако­номерен и причинно обусловлен. Аттестация персонала — яркое иодновременно сложное комплексное событие в жизни коллектива библиотеки. Цель аттестации непосредственно связана со стратегией развития библиотеки в целом. В современный период, когда пере­сматриваются и меняются традиционные основы библиотечной дея­тельности и профессии, когда осуществляется реструктуризация биб­лиотек, сокращаются финансы и штаты, очень важно провести тща­тельный анализ (экспертизу) всех ресурсов и дать оценку имеющих­ся рабочих мест и персонала.

Следует отметить, что аттестация является наиболее общепри­знанной и распространенной формой оценки деятельности персонала. Ее проведение оформляется приказом по библиотеке, что дает право на использование результатов аттестации для принятия организаци­онных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестация представляет собой документально оформленный резуль­тат оценки работника.

В ходе аттестации оцениваются работники как таковые, а не только результаты их деятельности. В самом широком смысле целью аттестации является контроль за рациональным использованием спе­циалистов, стимулирование и повышение эффективности их труда, улучшение подбора и расстановки кадров, обеспечение роста их профессиональной и деловой квалификации. Велико значение атте­стации и при решении вопросов должностного продвижения и назна­чения руководителей, создания резерва кадров, в подготовке реко­мендаций по составлению программ работы с кадрами, принятии ре­шений по кадровой политике и пересмотру штатного расписания. В последние годы существенно возросла роль аттестации при составле­нии программ повышения квалификации, или программ обучения и развития персонала, говоря языком более созвучным со временем.

Цели аттестации носят вполне определенный по своему содержа­нию характер, они поощряют работников на постоянное совершенство­вание и обогащение профессиональных, деловых и личностных ка­честв, развитие чувства персональной ответственности. Но вместе с тем нередко сотрудники библиотеки относятся к аттестации, как к делу формальному и надуманному, не имеющему реальных практических результатов, оставляющему возможность для волюнтаристских заклю­чений. В ответ на это заметим, что очень много или почти все зависит от того, как поставлена аттестация в конкретной библиотеке.

Имеющиеся инструкции по аттестации в большинстве своем со­держат общие положения и во многом не удовлетворяют современ­ным требованиям к работникам библиотек. Да и процессуальная процедура оценки порой не соответствует элементарным требованиям технологии и подчас может стать причиной травмы психики работ­ника. Иногда бывает достаточно одного случая нетактичного или формального отношения аттестационной комиссии к работнику, что­бы обо всей ее работе сложилось негативное мнение.

В библиотеках необходимо разрабатывать собственные положе­ния по проведению аттестации. Но при этом не нужно забывать об определенных формальных требованиях к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований следует придавать важное значение, так как нарушение процедуры может служить основанием для работ­ника, недовольного принятым решением, оспаривать его в судебном порядке. Например, аттестацию нельзя проводить ранее чем через год после начала работы сотрудника. Установленный временной срок является своего рода гарантией защиты новых сотрудников от преж­девременного и необоснованного решения относительно эффективно­сти их работы. От аттестации освобождаются беременные, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Экономисты и социологи выделяют следующие основные задачи аттестации: улучшить организационную эффективность, обеспечить общее высокое качество управления, изменить организационную культуру, увязать оплату с результатами работы и ростом квалифи­кации, улучшить обучение и развитие, привлечь и сохранить штат специалистов, управлять фондом заработной платы. Следует добавить, что результатом правильно проведенной аттеста­ции являются повышение качества трудовой жизни работников, рост интереса к работе и удовлетворенности ею. Исследования, проведен­ные в 1980—1990-х гг. специалистами ГПНТБ СО РАН в библиоте­ках Новосибирска, показали, что удовлетворенность трудом снижа­ется, если он своевременно не оценивается или оценка носит субъек­тивный характер.

В библиотеках аттестация проводится, как правило, по итогам работы за определенный период времени (чаще всего один раз в три или пять лет); ее результаты практически для всех сотрудников вполне предсказуемы и не являются чем-то неожиданным; в подав­ляющем большинстве сотрудники признаются соответствующими за­нимаемой должности.

Несмотря на то, что в последние годы произошли большие из­менения в методах и технике проведения аттестации, отношение со­трудников к ней почти не изменилось, их роль по-прежнему сводится к пассивному участию. В то же время некоторые руководители биб­лиотек, как показывает опыт проведения семинаров, сегодня пыта­ются более активно использовать одну из побочных целей аттестации — сокращение штата, избавление от сотрудников, работа которых не удовлетворяет требованиям руководителя. Это так называемая мяг­кая или недирективная форма сокращения персонала. Однако не все проблемы подбора и расстановки кадров можно решить с помо­щью аттестации.

Цели (основные задачи) аттестации зависят от направлений дея­тельности, организационной структуры и корпоративной культуры библиотеки. В связи с этим следует подчеркнуть, что исходя из по­требностей и стратегии развития цели аттестации могут быть различ­ными не только в разных библиотеках, но и в подразделениях одной библиотеки, так как сами подразделения представляют разные типы структур.

Во-первых, желательно разделить аттестацию по времени про­ведения на два этапа в зависимости от основных целей. Каковы же основные цели современной аттестации персонала в библиотеках? По моему мнению, две: первая — оценить уровень профессиональной компетентности и подготовленности персонала ("качество кадров"), способности и стремление сотрудников к получению и усвоению но­вых знаний и навыков; вторая — дать оценку результатов деятель­ности и качества труда персонала. Практически это можно организо­вать следующим образом (при условии проведения аттестации два раза в год). Цель первого этапа аттестации (в середине года) будет состоять в том, чтобы установить, насколько каждый из сотрудников компетентен и универсален, т. е. способен к развитию, профессио­нальной переориентации и адаптации, а цель второго (по итогам го­да) — ориентировать на вопросы оплаты и вознаграждения по ре­зультатам труда и квалификации. Для современного развития биб­лиотек характерны непрерывные изменения внешних и внутренних условий среды, вследствие чего библиотечная профессия находится в процессе трансформации, а значит, персоналу необходимо овладение новыми навыками, знаниями и, может быть, даже новой профессией. Поэтому разделение аттестации по целям представляется целесооб­разным, так как позволяет наиболее оптимально проектировать сис­тему непрерывного образования с учетом реальных потребностей со­трудников в обучении, дает возможность более внимательно подойти к каждому сотруднику, выявить его наиболее сильные стороны как специалиста и личности, а также области его "ограничений".

Во-вторых, необходимо детализировать общие положения мето­дики аттестации в соответствии со спецификой деятельности каждого подразделения библиотеки, чтобы конкретизировать требования и к профессиональному развитию и обучению, и к результатам труда сотрудников. Полагаю, что при разработке методики аттестации очень важно обратить особое внимание на выявление перспективно­сти того или иного направления работы (рабочего места), качества выполнения работы и компетентности сотрудника, ее выполняющего. Преобладающий в наших библиотеках количественный подход к оценке деятельности, к сожалению, не позволяет этого сделать. Еще в 1980-х гг. зарубежные библиотековеды отмечали, что при таком подходе неясно, что оценить выше: небольшое количество тщательно заклассифицированных книг или большое число расставленных на полках книг? В каждом подразделении библиотеки могут быть свои дополнительные критерии эффективности и качества труда. Напри­мер, для подразделений с ориентацией на рынок, имеющих широкие связи с общественностью, важно знать, насколько сотрудник соответ­ствует требованиям рыночного общества; для научных подразделений главным является оценка качества сотрудника как профессионала; для подразделений с традиционной организационной структурой важно выяснить, насколько тот или иной сотрудник соответствует сложившейся культуре и традициям коллектива. Таким образом, ме­тодика и организация аттестации должны основываться на специфи­ке работы разных подразделений библиотеки и особенностях долж­ностей разного уровня.

В-третьих, при проведении аттестации важно учитывать то, что качество исполнения работы, а значит, и ее оценка самым непосред­ственным образом зависят от организации труда и мотивации работ­ника. Последнему обстоятельству в библиотеках уделяется незаслу­женно мало внимания. Не останавливаясь подробно на вопросе моти­вации труда, заметим, что создание стимулов побуждения к труду входит в прерогативу кадровой политики, проводимой руководством библиотеки. К сожалению, в некоторых библиотеках стимулами к труду являются "боязнь гнева начальства" и стремление во что бы то ни стало выполнить работу в срок, независимо от того, качественно ли она будет сделана и целесообразна ли вообще. При проведении аттестации установка на исполнительность (послушность) ни в коем случае не должна доминировать в качестве главной неофициальной или официальной позиции руководителей. Им следует помнить: ка­ковы критерии оценки работы и стимулы побуждения к труду — та­кова и работа.

Аттестация в конечном своем продукте представляет один из элементов системы стимулирования труда. Но важно определить, что нужно стимулировать в каждом конкретном случае. "Количество труда — для одной группы работников. Качество — для второй. Профессиональная компетентность, многогранность — для третьей. Анализ группы неэффективных работников позволит принять реше­ния, связанные либо с понижением в должности, либо с обучением, либо с перестановкой. Это группа риска, которая может существенно затормозить процесс развития организации. Анализ группы работни­ков, способных к продвижению, — своего рода золотого фонда орга­низации — позволит сформулировать стратегию и планы развития организации ... Если ваша организация нацелена на развитие, коли­чество сотрудников в этой группе должно составить не менее 20%". Как будет показано в дальнейшем, процитированные выше положения могут быть непосредственно отнесены к библиотекам.

Оценивая работу персонала библиотек, следует учитывать спе­цифику женского коллектива и особое отношение женщин к работе. Большинство женщин европейских стран видят в своей работе способ поддержания уровня жизни, а не возможность сделать карьеру — только 33% из них идентифицируют работу с карьерой (среди аме­риканских женщин — 46%)

Сегодня у нас стимулами побуждения к труду часто становятся материальные факторы и карьерные устремления, хотя это не столь выражено, как в зарубежных библиотеках. Несмотря на то, что про­цесс дефеминизации набирает силу, библиотечная профессия пока еще остается женской; содержание труда, возможность иметь инте­ресную работу, свободу творчества и самовыражения сохраняют свою значимость для женского коллектива. В силу особенностей сво­его менталитета и жизненных ценностей (ориентация на семью и благополучие детей) женщины склонны считать слагаемыми успеха знания, квалификацию, здоровье, инициативность, свободу творчест­ва и самостоятельность (независимость) от начальства. Тем не менее начавшаяся "эрозия" библиотечной профессии, о которой пишут за­рубежные специалисты, не может оставить в стороне и женщин-библиотекарей России. От них все больше требуется повышение ак­тивности и инициативы "сверх норматива". Показатель активности библиотекарей медленно начинает расти. Если сегодня повторить из­вестное всероссийское исследование "Библиотечная профессия: со­временное состояние и перспективы" в части стратификации персо­нала, то, вполне возможно, выявилось бы увеличение такой страты, как авангард.

В настоящее время при оценке труда в библиотеках следует по­рицать выполнение работы по инерции, по привычке, по одному и тому же шаблону на протяжении нескольких лет, так как это означа­ет отсутствие желания думать и стремиться к совершенствованию работы, к новым знаниям. И тем более нельзя допускать, чтобы инерционный стереотип поведения распространился и на отношение к аттестации, которая в таком случае превратится в нудный, однооб­разно и монотонно повторяемый процесс, приносящий мало пользы как сотрудникам, так и руководителям.

Остановимся на содержательной стороне технологии подготовки и проведения аттестации, обратив особое внимание на сложности и трудности этого процесса.

1. Подготовительный этап

  1.1. Определение целей ивремени (периодичности) проведения аттестации

  1.2. Изучение необходимой для проведения аттестации норма­тивно-технической документации (квалификационного справочника должностей служащих, должностных инструкций, положений об от­делах и библиотеке и т. п.)

  1.3. Разработка методики проведения аттестации (установление требований и критериев, составление вопросника или словаря дело­вых характеристик)

  1.4 Формирование состава аттестационной комиссии, составле­ние плана-графика проведения аттестации и подготовка приказа об аттестации

  1.5. Ознакомление аттестуемых со сроками и задачами проведе­ния аттестации

2. Создание пакета необходимых документов

  2.1. Составление отзыва-характеристики на аттестуемого

  2.2. Заполнение аттестуемым формы самооценки

  2.3. Подготовка аттестационных листов и других документов (анкет, тестов, вопросников)

3. Проведение аттестации

  3.1. Беседа с аттестуемым, анализ представленных документов, сравнение с результатами предыдущей аттестации

  3.2. Принятие решения по каждому сотруднику

  3.3. Оформление результатов аттестации

4. Реализация результатов аттестации

  4.1. Подготовка приказа и проведение собраний по итогам атте­стации

  4.2. Передача данных в отдел кадров, занесение полученных данных в личное дело (файл) сотрудника

  4.3. Анализ и обобщение результатов аттестации Рассмотрим процесс подготовки к проведению аттестации. Пе­риодичность аттестации устанавливается соответствующими мини­стерствами и ведомствами. В библиотеках она обычно проводится один раз в три —пять лет. Положением об аттестации служащих на федеральном уровне оговорена обязательность проведения аттеста­ции не реже одного раза в четыре года и не чаще одного раза в два года. Но на практике иногда целесообразно проводить оценку персо­нала и два раза в год. Об этом говорится и в некоторых учебных по­собиях, где рассмотрены следующие виды атте­стации: регулярная основная, развернутая (один раз в три—пять лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку результатов текущей работы (для руководителей и специали­стов один раз в год, а для некоторых категорий два раза в год и ча­ще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий оплаты труда. Однако, если целью аттестации является увольнение конкретного сотрудника, ни­какая привязка к временным срокам проведения аттестации не изба­вит руководителя библиотеки от судебного разбирательства. Единст­венное, что можно сделать в этом случае — провести аттестацию все­го подразделения. При этом увольнение сотрудника следу­ет произвести не позднее чем через два месяца после проведения ат­тестации.

Независимо от того, какая будет установлена периодичность ат­тестации, сотрудники должны быть уверены в регулярности и обяза­тельности ее проведения. Это является одним из основных условий эффективности аттестации и выработки должного к ней отношения.

Какие профессиональные группы работников библиотек подле­жат аттестации? В обобщенном виде представление об этом дает ме­ждународная стандартная классификация занятий, в основу ко­торой положены два главных признака: вид выполняемой работы и квалификация. В международной стандартной классификации заня­тий зафиксировано и описано более 9 тыс. профессий. Согласно этой классификации в библиотеках в зависимости от указанных признаков имеются следующие профессиональные группы:

основная группа 1. Законодатели, старшие должностные лица и управляющие (малая группа 121. Директора и главные руководители);

основная группа 2. Специалисты-профессионалы (малая группа 243. Архивариусы, библиотекари и специалисты-профессионалы родственных профессий, связанные с информацией);

основная группа 3. Специалисты и вспомогательный персонал (малая группа 312. Специалисты по обслуживанию компьютерных устройств);

основная группа 4. Конторские служащие (малая группа 414. Работники библиотек, почтовых и родственных служб).

Описание каждой профессиональной группы содержит общую характеристику и перечень выполняемых обязанностей, что небезын­тересно знать при решении вопроса о сложности труда и его оплате. Заметим, что некоторые сотрудники библиотек, занимающиеся вво­дом данных в компьютеры, считают, что им полагается повышение разряда. Но согласно указанной выше международной квалификации эта работа должна выполняться конторскими служащими, имеющими второй уровень квалификации (специалисты имеют третий уровень, руководители — четвертый). Конкретно в справочнике говорится следующее: работники малой группы 414, относящиеся к группе 4. Конторские служащие, выполняют конторскую работу в библиоте­ках, формируют документы, готовят информацию для обработки, проверяют материалы для печати и т. д. В их обязанности входят: запись информации, связанной с приобретением, выдачей и возвра­том книг: классификация и организация различных документов; сор­тировка, регистрация и доставка почты; кодировка, правка гранок; выполнение различной конторской работы. Конторские служащие обычно ведут записи, организуют, хранят и вводят в ком­пьютеры и находят нужную информацию. Заметим, что в начале книги специально поясняется понятие квалификация как способность работника выполнять конкретные задачи и обязанности в рамках данного вида деятельности.

Качество аттестации в немалой степени будет зависеть от того, насколько ответственно, скрупулезно и детально точно подготовлены документы на аттестуемого, прежде всего отзыв-характеристика (примерный образец дан в прил. 1) и форма (аттестационный лист) для оценки специалиста. Необходимо иметь возможность оценить, выполнены ли рекомендации предыдущей аттестации. О времени и месте проведения аттестации сотрудник должен быть предупрежден за месяц. Полагаю, что методологически важна самооценка специа­листа — себя и своей деятельности. Для этого за две недели до даты аттестации сотруднику следует заполнить форму самооценки выпол­нения обязанностей (примерный образец — в прил. 2). Очень важно, чтобы сотрудник сам имел возможность оценить свою работу, свои слабые и сильные стороны. А руководитель обязан ознакомить его со своим отзывом о его работе, на который в случае несогласия сотруд­ник может написать заявление в аттестационную комиссию.

Подготовка документов на аттестуемого находится в тесной свя­зи с проблемой экспертизы деятельности и определением критериев оценки.

Оценка деятельности и качеств сотрудника относится к числу центральных в управлении персоналом и составляет важнейший эле­мент аттестации. Среди описанных в литературе и применяемых в библиотеках методов оценки персонала наиболее значимой является методика оценки специалистов и руководителей, разработанная М.И. Кирсановой. Метод "делового портрета", составляющий основу методики, и сегодня после соответствующей современным требовани­ям доработки, например в части словаря деловых характеристик, может использоваться в библиотеках. Можно использовать и другие хорошо зарекомендовавшие себя и отличающиеся высокой надежно­стью методы, такие, как матричный, метод суммируемых оценок, метод заданной группировки работников, тестирование, метод ранго­вого порядка, метод заданной балльной оценки ("очковый метод"), коэффициентный метод.

Кроме того, для аттестации очень важно использовать уже имеющиеся в библиотеках готовые документы, положения об отделах и должностные инструкции. В каждой библиотеке на каждого со­трудника имеется своя должностная инструкция, которая представ­ляет собой достаточно детальную характеристику должностных обя­занностей. Но использовать ее при проведении аттестации довольно трудно, так как обычно должностные инструкции составляются по типовому шаблону на конкретную должность и не носят персонифи­цированный характер, т. е. не ориентированы на конкретную лич­ность. Должностные инструкции не позволяют определить сложность и тем более качество выполняемой работы. В 1990 г. я уже писала о необходимости усовершенствовать должностные инструкции, чтобы они "заработали" и стали инструментом управления кадрами, чтобы по ним можно было проводить аттестацию, определять зарплату и многое другое. Позднее болгарский библиотековед И. Михайло­ва также отметила, что имеющиеся в болгарских библиотеках долж­ностные характеристики должны бы играть существенную роль в организации труда, но не могут, и указала ряд причин такого со­стояния дел.

В российских библиотеках встречается и такой недостаток, как нечеткое разграничение функций, вследствие чего трудно определить сферу ответственности сотрудника. Иногда согласно инструкциям основные функции у главного библиотекаря и, например, библиоте­каря первой категории полностью одинаковы, а зарплата — разная. Этим подтверждается существующее в библиотеках расхождение ме­жду величиной тарифного разряда и реальной сложностью работы (на простых видах работ разряд бывает завышен на 1—2 единицы). Известно, что тарифный разряд является не столько показателем сложности труда, сколько основанием для его оплаты. Подобную политику, ведущую к завышению разряда, можно объяснить только тем, что фактическая зарплата библиотечного работника намного за­нижена по сравнению с социальной стоимостью и значимостью биб­лиотечного труда.

В современной ситуации вполне приемлемым способом получения интегральной оценки качеств специалистов и руководителей могут служить профессиограммы. Такова точка зрения многих ведущих спе­циалистов в области управления. В теоретиче­ской разработке этого направления в библиотековедении в 1990-е гг. достигнуты несомненные успехи.

Для использования в разработке методики аттестации весьма значимыми представляются, например, материалы сборника научных трудов С.-Петербургского государственного университета культуры "Социодинамика и социоструктура библиотечной профессии". В нем приводятся профессиограммы руководителя (статья Н.И. Мошкиной и Ж.С. Шадриной), методиста (статья Е.К. Высоцкой), ком­плектатора (автор Г.В. Тараченко) и каталогизатора (авторы Т.О. Серебрянникова, Р.Ф. Гринина, В.А. Сватикова).

Профессиограммы библиотечных специалистов построены по единой структурной схеме, включающей следующие разделы:

1. Общая характеристика профессии. Ее социальное значение;

2. Содержание и формы трудовой деятельности. Производст­венные операции, взаимосвязи;

3. Санитарно-гигиенические условия труда;

4. Профессиональные требования к специалисту;

5. Профессионально-личностные качества библиотекаря (каче­ства внимания, мыслительные, волевые, речевые, коммуникативные, эмоциональные);

6. Подготовка кадров. Повышение квалификации.

В отличие от квалификационных справочников профессиограм­мы содержат более конкретные характеристики должностных обя­занностей и выполняемых функций и отражают необходимые требо­вания для их выполнения в конкретной должности. Тем самым об­легчается процесс оценки качеств и их соответствия требованиям, исходящим от должности.

Уровень аттестации можно повысить, если предварительно со­ставить специальный вопросник по каждому оцениваемому качеству. Вопросник разрабатывается на основе квалификационного справоч­ника и должностных инструкций с учетом условий деятельности ат­тестуемых. Конечно, подготовка такого справочника сопряжена с немалыми усилиями, но вполне себя окупает. Обычно проводи­мая аттестация не позволяет выявить лучших специалистов и руко­водителей, не учитывает фактор способностей в продвижении и на­значении специалистов, хотя именно это очень важно в настоящее время для будущего развития библиотек.

Нельзя сводить работу по аттестации персонала только к приня­тию решения о соответствии или несоответствии занимаемой должно­сти, так как это ведет к формальному отношению к аттестации. Ис­ходя из целей и видов аттестации, возможен более широкий диапазон оценок, например: с работой справляется прекрасно, заслуживает зачисления в резерв по выдвижению; занимаемой должности соответ­ствует, заслуживает поощрения; занимаемой должности соответству­ет; занимаемой должности соответствует, однако следует обратить внимание на сделанные при аттестации замечания; занимаемой должности будет соответствовать, если устранить отмеченные при аттестации недостатки, подлежит аттестации через год; занимаемой должности не соответствует и даже еще более детальный спектр оценок.

В процессе подготовки и проведения аттестации в библиотеках наиболее трудно решить следующие проблемные методологические моменты: обеспечение объективности оценок (разработка системы требований и методики оценки); проведение процедуры экспертизы (подбор экспертов, выбор методов и шкалы оценки); использование компьютерных технологий при проведении аттестации. Именно на эти аспекты следует обратить особое внимание при разработке мето­дики аттестации.

В настоящее время очень важно реально оценить уровень про­фессиональной культуры специалистов. Идеальная, эталонная, видимая, реальная модель библиотечного специалиста — это различные образы профессии, восприятие которых в значительной степени субъективно, поэтому в каждой библиотеке может быть своя специ­фика в методике аттестации. К сожалению, в теоретическом плане методика оценки специалистов в отечественном библиотековедении разрабатывается недостаточно активно и практике приходится опе­режать теорию, что связано с реальной потребностью библиотек. На­пример, в свое время директор одной из ЦБС Приморского края предложил методику аттестации кадров с использованием американ­ского опыта.

При разработке методики аттестации в нее обычно закладыва­ются очень важные параметры, например ориентация руководящего звена. Для руководителей характерной является одна из двух уста­новок: ориентация на работу или ориентация на личность. (Ориентация на личность наиболее распространена в мировой прак­тике, так как центр управленческих проблем в последнее время пе­реместился в сторону управления человеческими ресурсами, персо­налом.) В библиотеках встречаются оба типа установок. При этом важно, чтобы директор библиотеки был ориентирован на работу, на выполнение поставленной задачи, а руководители среднего звена — преимущественно на человека, на отношения. В целом для оптималь­ного развития библиотеки должен преобладать гуманистический под­ход к кадрам. Но, безусловно, в библиотеке должны быть руководи­тели и с той и с другой ориентацией.

Подготовка к аттестации является весьма ответственной работой. Хотелось бы в связи с этим заметить, что главная проблема, связан­ная с аттестацией, состоит не в том как, а в том, что делать. Это ис­ключительно важно для адаптации и использования происходящих изменений.

Создание развернутой методики — трудоемкая работа, к которой необходимо привлечение экспертов (обычно 5-6 человек). Заведую­щие отделами должны четко видеть профессиональный профиль дея­тельности специалиста. Эксперты (из числа вышестоящих руководите­лей, наиболее успешно работающих исполнителей, потребителей ин­формации и услуг) должны помочь определить профессиональный профиль специалиста, а также высказать свое мнение при анализе конкретной деятельности с целью выяснения задач, типичных для кон­кретного рабочего места. Критерии оценки сотрудника выводятся с учетом специфики деятельности подразделения, вида и сложности решаемых задач, должности. Возможен следующий упрощенный подход, состоящий в выделении главного блока требований и введении соответ­ствующих коэффициентов значимости. Например, исходя из важности решаемых задач и квалификации, можно выделить три группы работ­ников библиотек: 1) технический (вспомогательный, конторский) пер­сонал; 2) специальный (профессиональный и непрофессиональный) персонал; 3) управленческий персонал.

Для каждой группы сотрудников будут важны свои требования. Так, для первой группы главными будут профессиональные техниче­ские требования к срокам выполнения решаемых задач, их количеству (объему) и качеству. Для второй группы (специалисты) наиболее важными будут методические требования (к качествам и творческому потенциалу личности, необходимым для выполнения работы). Для третьей группы (руководители) — социально-коммуникативные требо­вания (к стилю управления, выполнению "роли" и личным качествам).

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что наряду с аттестаци­ей персонала нужно проводить социальную оценку рабочих мест и их готовности к технологическим нововведениям. Необходимо четко ус­тановить сферу ответственности и место каждого работника в орга­низационной структуре библиотеки. Требуется шире использовать результаты аттестации в стратегии управления библиотекой. В конце концов, говоря словами Л. Толстого, "важно не то место, которое мы занимаем, а то направление, в котором мы движемся".

 

Приложение 1

1. Фамилия, имя, отчество, возраст

2. Должность, место работы (отдел, сектор, группа)

3. Образование, стаж работы общий, в данной библиотеке и в послед­ней должности

4. Наиболее и наименее успешно выполняемые должностные обязанно­сти, реальные и возможные в будущем причины трудностей в работе

5. Качество и надежность (профессионализм) при выполнении работы в сложных ситуациях (в условиях изменения технологии, ограничения во времени, дефицита кадров, ротации и т. п.)

6. Способность к разработке и внедрению инноваций (генератор идей, организатор, исполнитель)

7. Профессиональная и научная активность (получение грантов, уча­стие в конкурсах, конференциях, семинарах, публикация статей)

8. Повышение квалификация и самообразование (указать конкретно количество часов и формы обучения)

9. Отношения в коллективе: с коллегами, подчиненными, руководите­лями

10. Деловые качества и стиль личной работы (ответственность, органи­зованность, пунктуальность, исполнительность, инициативность, умение сотрудничать с другими людьми, стремление к самообучению и т. п.)

11. Личные качества и особенности характера (скромность, вниматель­ность, активность, верность данному обещанию, коммуникабельность, от­крытость и т. д.)

12. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации

13. Перечень лиц, принимавших участие в составлении характеристики (коллеги, подчиненные, руководители)

14. Дата составления и подписи руководителей, утвердивших характе­ристику.

 

 

Приложение 2

Дата

1. Специалист (фамилия, имя, отчество). Возраст

2. Должность и место работы (с какого года в последней должности)

3. Образование, стаж работы общий и на конкретном рабочем месте

4. Оценка выполнения должностных обязанностей за текущий год (перечислите обязанности с указанием требований к выполнению, достигну­тых результатов, качества и количества выполненной работы, оценки ис­полнения; сделайте дополнительные пояснения в случае необходимости)

5. Требуется ли пересмотр данного перечня обязанностей? Если да, что именно

6. Укажите Ваши профессиональные достижения за предыдущий и те­кущий годы

7. Опишите Ваши личные достоинства и положительные качества

8. Укажите области Ваших возможных улучшений

9. Оцените уровень Вашей квалификации и Ваши потребности в спе­циальном обучении на следующий год

10. Испытываете ли Вы потребность в наставнике?

11. Ваши ожидания как специалиста и возможности их достижения

12. Итоговая оценка работы за указанный период (неудовлетвори­тельно, удовлетворительно, хорошо, отлично)

13. Комментарий аттестуемого (с подписью)

14. Комментарий руководителя, начальника отдела кадров или менед­жера по персоналу (с подписью)

 

(Жданова Т.А. Методология подготовки и проведения аттестации персонала //Науч. и техн. б-ки. – 2001. - №2. – с.142-157)